Coaching als Führungsstil: Eine Einführung für by Karin von Schumann, Tamaris Böttcher

By Karin von Schumann, Tamaris Böttcher

In diesem crucial lernt der Leser die Kompetenzanforderungen an eine coachende Führungskraft kennen und kann sich mit den zentralen Coachinginstrumenten vertraut machen. Es wird darauf geachtet, den Anspruch an die coachende Führungskraft realistisch zu formulieren und diese Rolle positiv zu belegen. training als Führungsstil wird sowohl wissenschaftlich fundiert als auch praxis- und anwendungsorientiert dargestellt. Die Kombination aus aktuellsten wissenschaftlichen Bezügen und einer über 20-jährigen training- und Beratungspraxis charakterisieren das Autorinnenteam und das Buch.

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1 dargestellt: Damit aktives Zuhören diese Wirkung entfalten kann, erfordert es, neben den oben beschriebenen Kommunikationstechniken eine Grundhaltung, die Rogers mit folgenden drei Axiomen charakterisiert: 1. Empathische und offene Grundhaltung 2. Authentisches und kongruentes Auftreten 3. Akzeptanz und positive Beachtung der anderen Person © Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 K. von Schumann, T. 1007/978-3-658-13023-7_5 23 24 5 Die zentralen Coachinginstrumente von Führungskräften sĞƌĂďůŝƐŝĞƌĞŶ WĂƌĂƉŚƌĂƐŝĞƌĞŶ EŽŶǀĞƌďĂůĞ ^ŝŐŶĂůĞƐĞŶĚĞŶ Abb.

Arendt, J. (2015). Die Bedeutung transformationaler Führung auf Individual- und Teamebene für das innovative Arbeitsverhalten der Mitarbeiter. Ergebnisse einer Multi-Level-Studie. Fachgruppentagung Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie am 24. September 2015. Yukl, G. (2002). Leadership in Organizations. London: Prentice-Hall.

Was Sie aus diesem Essential mitnehmen können • Kenntnis der nachweislich positiven Effekte von Coaching als Führungsstil • Klarheit über Ihre eigenen Stärken und Entwicklungsfelder als coachende Führungskraft • Praktische Tools und Anregungen zur Durchführung von Mitarbeitercoachings © Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 K. von Schumann, T. 1007/978-3-658-13023-7 31 Quellenverzeichnis Ashforth, B. , Kreiner, G. , & Fugate, M. (2000). All in a day’s work. Boundaries and micro role transitions. Academy of Management Review, 25(3), 472–491.

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